Покупая активы для своего холдинга, основной владелец «Аладушкин Групп» Александр Аладушкин руководствовался двумя основными принципами: квадратный метр земли должен стоить $1, а инвестиции – окупаться не более чем за пять лет. Сейчас он уверяет, что этот подход оправдался: земли стоят $10/кв. м, сроки окупаемости не выходят за установленные рамки, рентабельность сельхозпредприятий превышает 10%. Правда, в АПК у Аладушкина только портфельные инвестиции. А средства, полученные от размещения облигаций, вкладываются в пищевой сектор группы, через заводы которой проходит почти все зерно, из которого делают муку для северной столицы. В своем первом в новом году интервью Аладушкин рассказал «Агробизнесу», что он предложил аграриям взамен скупки их акций, почему его не смущает стагнация мукомольного рынка и чем ему не нравятся IPO.

– Основа «Аладушкин Групп» – бывшие пищевые и агроактивы холдинга «Ленстройматериалы». Для чего их выделили из холдинга?

– А что здесь необычного? Скажем, у вас есть две квартиры. Какая разница, вы собственник обеих или же владеете одной, а на нее оформлена другая? И вообще зачем мешать муку с цементом и щебень с яйцом? Из-за этого порой случались комичные ситуации. Например, прихожу я на прием к президенту банка, с которым лично не знаком. Секретарь представляет ему меня как Аладушкина из «Ленстройматериалов». А я начинаю разговор про овсяные хлопья, ромовые бабы, макароны и яйцо. Поэтому люди часто удивлялись и не понимали, что к чему.

– Что вас – мукомола и торговца стройматериалами – привело в сельское хозяйство?

– Не хочу пускать читателям пыль в глаза и утверждать, что это было многолетней стратегией. Я вообще не верю компаниям, которые говорят: мол, то, что они есть сегодня, – результат стратегии, разработанной 10 лет назад. Начав свой бизнес в 1992 г. с брокерской фирмы «Ленстройматериалы», мы сразу поняли, что деньги необходимо вкладывать в реальный сектор. Тогда зародился наш строительный бизнес, а в 1997 г. было приобретено первое пищевое предприятие – Петербургский мелькомбинат, положивший начало пищевому направлению группы. В 2003 г. в группу входило уже шесть дочерних пищевых компаний, а в дополнение к Петербургскому мелькомбинату мы приобрели еще одну мельницу – Ленинградский КХП им. Кирова. В нее входит самый крупный комбикормовый завод страны мощностью более 700 т/с.

Так, покупая объект на мучном рынке, получили производство в другой отрасли. Кроме того, с 2001 г. мы владели птицефабрикой «Синявинская», которую купили у ее менеджмента и работников. А крупнейшим поставщиком комбикормов на это предприятие был Волховский комбикормовый завод, находившийся, как и сейчас, на его балансе. Пользуясь статусом крупнейшего владельца «Синявинской», мы поглотили и его.

– То есть вы, как и многие тогда, пытались создать вертикально интегрированный холдинг.

– Да, тогда это была модная тема. Именно такой холдинг мы и начали выстраивать. В 2004–2005 гг. «Аладушкин Групп» стала акционером хозяйств и племзаводов Ленобласти: «Гомонтова», «Агро-Балта», «Рапти» и т. д. Все эти хозяйства были прямыми клиентами, то есть покупателями комбикормов, производимых группой (всего более 190 тыс. т за 2006 г.).

– Хозяйства подбирались только по этому принципу?

– Не только. Мы были хорошо знакомы почти с каждым руководителем хозяйства. Однако самый важный критерий – продвинутость менеджмента и лично директора. Нас интересовали те, кто, с одной стороны, занимался развитием своего хозяйства, делая его крепким и устойчивым, а с другой – понимал, что в одиночку сложно выжить на рынке. Словом, приходили туда, где был личный контакт и взаимная выгода.

– Как просчитывалась окупаемость агроактивов?

– Тогда на рынке не было специалистов, которые могли бы помочь с этим. Поэтому мы ориентировались в основном на здравый смысл. Привожу нашу модель: в Восточной Европе стоимость квадратного метра сельхозугодий, расположенных в 50 км от [аналогичного Санкт-Петербургу] мегаполиса с 3–5 млн населения, составляет $30, в Западной – $70, а в Ленинградской обл. мы купили квадратный метр по $1. Сейчас, думаю, он уже оценивается примерно в $10. С молочным бизнесом сложнее, но теперь, когда подорожала нефть, мы рассчитываем, что и молоко будет быстрее расти в цене.

– А какую выгоду от союза с вами получили хозяйства?

– Прежде всего, качественную акционерную структуру вместо полутысячи акционеров с равными долями. Ведь известно много случаев, когда работники хозяйства, лишенные премий за пьянство, проводили собрание и переизбирали директора, назначая вместо него такого же забулдыгу, как они. У нас же в результате скупки, а в одном случае – допэмиссии в каждом хозяйстве максимум 5–10% акций на руках у коллектива и по блокирующему пакету – у крупных акционеров: руководителя хозяйства, «Аладушкин Групп» и дружественной нам компании «Агросоюз «Регионы».

– Что представляет собой эта компания?

– Это один из крупнейших собственников сельхозпредприятий в области. «Агросоюз» занимается дистрибуцией сырого молока, поставляя его «Юнимилку» и ВБД. За счет больших объемов «Агросоюз» получает более привлекательную цену сдачи сырья, чем хозяйства, договаривающиеся с переработчиками поодиночке. По моим оценкам, разница может достигать 5%/л.

– Как вы финансируете свои хозяйства?

– Предоставляем займы на текущую деятельность под 11,5%, то есть по ставке рефинансирования ЦБ. Таким образом, хозяйствам они обходятся на 5% дешевле, чем кредиты коммерческих банков. Кроме того, помогаем интеллектуально: внедряем информационные технологии, системы качества, помогаем с финансовым планированием, обучаем современному менеджменту.

– Планируется покупать новые активы в сельском хозяйстве?

– Процесс их скупки и так был достаточно интенсивным, поэтому сейчас хороших и одновременно свободных хозяйств с неопределенной структурой собственности в Ленобласти не осталось. Хотя, конечно, купить новые активы в молочном животноводстве и птицеводстве было бы интересно. В других же регионах сельхозпредприятия покупать пока не собираемся. До окончательного отрегулирования своей инфраструктуры не стоит пытаться заходить в другие регионы.

– В 2005 г. вы заявляли, что, возможно, инвестируете во все сельхозпредприятия $2 млн. Вложены ли эти средства?

– Мы готовы в любой момент вложить даже больше. Однако менеджмент хозяйств не ставит такого вопроса, ссылаясь на то, что пока не успевает осваивать имеющиеся ресурсы. Каждое хозяйство само инвестировало в свои проекты по 40–60 млн руб.: в основном это собственные средства и льготные кредиты банков. А с учетом льготных условий нацпроекта акционерам вообще нецелесообразно отвлекать свои ресурсы на финансирование хозяйств.

Александр Николаевич Аладушкин,

– А в мукомольно-крупяном секторе думаете о новых покупках?

– Думаем.

– Какие регионы вам интересны?

– Многие мукомолы на вопрос «в каких регионах вам интересны покупки активов?» ответили бы: «В зернопроизводящих». Мы так не думаем и традиционным путем не пойдем. Это неинтересно, да и недостаточно еще этот рынок нами изучен. А вот о крупяных заводах страны мы знаем буквально все. Уже фактически решен вопрос о покупке или строительстве нового завода с целью наращивания крупяных мощностей группы. Подробностей пока раскрывать не буду, скажу лишь, что речь идет о Центральном или Приволжском федеральных округах. По мощности завод должен быть не меньше нашего Петербургского мелькомбината, то есть производить более 10 тыс. т/г. овсяных хлопьев, занимая около 10% российского рынка.

– Рынок муки стагнирует. Может, есть смысл уйти с него?

– Снижение емкости рынка на 3–5% в год не страшно. Рынок муки мы считаем самым лояльным с точки зрения привязанности покупателя. Уверяю, что вы и через 20 лет будете продолжать есть блинчики и пирожки, сделанные мамой или женой из покупной муки. Пока наши предприятия будут расти, мы не будем считать рынок стагнирующим. Нас устроит ежегодный 7–15%-ный рост по муке. Мы укладываемся в этот показатель: в 2005 г. рост ее продаж по группе составил 7%, в 2006 г. было 11%.

– Что «Аладушкин Групп» будет делать для развития мучного направления?

– Сейчас мы продаем в Санкт-Петербурге и Ленобласти около 75% общего объема фасованной муки , остальное реализуем в других регионах и СНГ. Чтобы развиваться, планируем выйти на соотношение по «фасовке» 50 на 50%. Из трех мучных брендов – «Аладушкин», «Горница», и «Предпортовая» – за пределы Питера и Ленобласти выходим с первыми двумя, позиционируемыми в среднем и нижнем ценовых сегментах: 10,4 и 8,6 руб./кг в рознице. Эти сегменты мы расцениваем как самые перспективные для роста.

– Вы ведете бизнес в разных секторах. По сравнению с ними что можно сказать о прибыльности инвестиций в сельхозпроекты?

– Если считать критерием EBITDA, то сельское хозяйство не уступает другим бизнесам. Например, у хлебокомбината «Охтинский» этот показатель в 2006 г. равнялся 4,8%, а у птицефабрики «Оредеж» – 9,3%. Племхоз им. Тельмана был рентабелен примерно на 19,2% (167 млн руб. выручки и 32 млн руб. – EBITDА), «Агро-Балт» – на 19% (126 и 24 млн руб.), племхоз «Рапти» – на 19,4% (93 и 18 млн руб.). Сравним с мукомольным, комбикормовым и крупяным бизнесами группы: 4, 12 и 18% в 2006 г.

«Аладушкин Групп» Образована в декабре 2004 г. как управляющая компания. Структура состоит из дочерних и портфельных активов в сельском хозяйстве, на рынке комбикормов, мукомольно-крупяной, яичной продукции, мучных кондитерских изделий и т. д. Дочерними предприятиями группы являются Петербургский мелькомбинат, Ленинградский КХП им. Кирова, ЗАО «Охтинское» и агрокомплекс «Оредеж». Портфельные активы группы (не менее 26%) представлены «Холдингом 78» (дистрибуция продуктов питания) и агрокомпаниями: ЗАО «Гомонтово», племхозом «Агро-Балт», племзаводами «Рапти» и «Ленинский путь», племхозом им. Тельмана и др. Оборот предприятий, входящих в группу, в 2004 г. составил 6 млрд руб. (около $214 млн) без учета оборота дистрибьюторского бизнеса «Холдинга 78», который составляет около 5 млрд руб. в год (около $178 млн). Прогноз выручки в 2006 г. – 4,3 млрд. руб

– А каков оборот всей группы?

– С учетом НДС, в 2006 г. ожидается порядка 4,3 млрд руб. выручки. Это на 15% больше, чем в 2005 г. Пока это оперативные данные управленческого учета, но от бухгалтерских они не будут сильно отличаться.

– При таких показателях вы все же продали 51% птицефабрики «Синявинская».

– «Синявинская» была низкоприбыльной: в 2005 г., при продажах в 1 млрд руб., она принесла лишь 12 млн руб. чистого дохода. В 2006 г. эти показатели улучшатся, но незначительно. Кстати, мы и сейчас продолжаем владеть 38% акций этой птицефабрики.

– Зачем группе актив, где она не имеет контроля?

– Такова наша позиция по отношению к сельхозпредприятиям: мы рассматриваем их как портфельные инвестиции, где не обязательно владеть контрольным пакетом. К тому же мы отдали «Синявинскую» в надежные руки. Ее купил не просто новый менеджмент, а лидер птицеводства северо-запада России – холдинговая компания «Ленптицепром» во главе с бывшим руководителем областного птицепрома Юрием Трусовым. Я уверен, что им удастся поправить дела.

– За сколько «Ленптицепром» купил у вас «Синявинскую»?

– Мы не комментируем суммы сделок. По итогам продажи получили прибыль выше, чем ставка по рублевым кредитам коммерческих банков [в среднем 14%. – «АБ»], и это с учетом наших инвестиций в данный актив – около $3 млн! Всего же за два года [в течение которых мы являлись акционерами птицефабрики] в нее с учетом собственных средств предприятия было инвестировано порядка $6 млн. Деньги пошли на ремонт помещений и модернизацию оборудования, например: мы построили новый цех и закупили сортировочное оборудование, чтобы избавиться от ручного труда. Сейчас из 400 сортировальщиков яйца осталось всего 100. За счет этого, а также снижения брака, боя и т. д. мы планировали окупить вложения за пять лет .

– Планируете ли вы продавать фабрику «Оредеж»? Она небольшая, к тому же это единственный птицеводческий актив, где группа – контролирующий акционер.

– Как правило, одной птицефабрики действительно мало. Но из каждого правила есть исключение. «Оредеж» – как раз такой случай. Назову некоторые его преимущества. Это градообразующее предприятие, поэтому текучесть кадров почти отсутствует. У «Оредежа» не мазутное отопление, а [более дешевое] газовое. Плюс инвестиции, вложенные нами в эту фабрику за три года (63 млн руб.), позволили частично автоматизировать организацию труда и полностью завершить реконструкцию производства. Сформирована профессиональная команда управленцев. За счет всего этого «Оредеж» стал очень эффективным: по итогам 2006 г. его выручка составила 190 млн руб., EBITDA – 36 млн руб., рентабельность – 20%. При такой прибыльности его продажа по сути бессмысленна. Наоборот, в конце 2006 г. группа подписала новый инвестпроект модернизации производства на 60 млн руб.

– За какой срок окупятся эти инвестиции?

– Если полностью, то, по нашим прогнозам, за три года. Вообще главный принцип «Аладушкин Групп» – окупаемость любых инвестиций максимум за пять лет.

– Планируете ли Вы IPO?

– Я не сторонник IPO. Во-первых, мне не нравится размытая структура акционерного капитала и наличие финансовых инвесторов, имеющих только краткосрочные стратегии и задачи. Во-вторых, у меня есть возможность более выгодно привлекать инвестиции.

– Как?

– Повышать эффективность деятельности группы и, как следствие, иметь возможность вкладывать в ее развитие больше собственных средств. Кроме того, «Аладушкин Групп» уже не новичок на рынке корпоративных облигаций. В марте 2004 г. мы выпустили первый трехлетний заем на 500 млн руб. со ставкой купонов 12–14% годовых. А в декабре 2006 г. удачно разместили второй заем – уже пятилетний, на 1 млрд руб. под 12,58% и без оферты. Насколько я помню, российский АПК еще не знал пятилетних займов.

– На какие цели пойдут средства второго займа?

– На погашение первого займа и нашу инвестиционную программу: модернизацию и расширение мукомольного и крупяного бизнеса, оптимизацию кондитерского ассортимента и модернизацию птицеводства.

– Есть ли планы продать «Аладушкин Групп» другому инвестору?

– Нет. Я не планирую избавляться от этих активов.